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経営者特別セミナー ご報告

2009年12月から2010年2月にかけて、東京・大阪・名古屋で合計4回の「不確実時代の人材ビジネスで勝ち抜くための特効薬」セミナーを開催し、100名以上の人材派遣関係者にご参加頂きました。誠に有難うございました。ご都合によりご参加いただけなかった方の為に、セミナー内容の要約をご報告致します。

第1部:ジェイ・フェニックス・リサーチ株式会社代表取締役 宮下社長

 宮下社長は、日本のマクロ経済が人材派遣業界に与える影響、人材派遣業界の市場を分析した上で、どのような戦略をとるべきかの講義を行いました。

 まず、日本経済の根幹である製造業の様々な角度の分析でした。日本は、米国、欧州と比較して、業種別売上構成では、鉄鋼・化学・エレクトロニクス・自動車セクターの比率が極めて高くなっていますが、売上高成長率、損益分岐点比率、営業利益率、在庫回転期間、有形固定資産回転期間、そして株価パフォーマンスとも通信簿があればオール1という分析をされていました。

 そして、「人材系企業の社会的意義と生き残り戦略への指針」のパートでは、1996年以降年率平均16.0%の派遣労働者数の伸び率を誇った市場ではあったが、1999年の原則自由化以降、たった6年で派遣事業者数は4倍になり、2001年以降、1社あたりの派遣者数は減少に転じ、過当競争に陥っていると指摘。かつ、国際比較では、1社あたり平均の派遣者数が欧米の10分の1から3分の1程度と、小規模企業が乱立している現状から潜在的な合従連衡の可能性が大きいと指摘。

 また、全雇用者に占める派遣労働者の割合が金融サービス業主体の国々を除くと2%前後という現在の日本の水準はほぼ飽和。そのような飽和業界として、過去銀行業界と新興不動産業界を例示。銀行業界など社会的に不可欠な価値提供を担う企業であれば、コスト増に耐えうる規模を確保することが必須であるし、逆にバリューチェーンの一部分しか担っていないのであれば新興不動産業界のように業界自体がなくなってしまうということもありうるとのことです。

 想定される経営戦略としては、「規模拡大戦略」「差別化戦略」「不確実性対応力強化」の3点が必要になるが、基本的には成長領域へのシフトが不可欠。例えば、環境エネルギー、IT、IFRS対応、新興国、バイオテクノロジー、医療、環境対応等の分野への特化があるとのことです。

 規模拡大戦略としては、規模拡大により高付加価値化に伴う固定費負担を吸収し、景気サイクルへの対応力を強化すること。差別化戦略としては、特定の産業、地域に特化し、きめ細かく顧客ニーズに対応し、成長産業に特化。不確実性対応力強化としては、人材採用プロセスのリードタイム圧縮やプロセスのスリム化を実施。また、採用プロセスのボトルネックの徹底活用や人材採用のバッファーマネジメントを実施することが重要とのことでした。

※当日のセミナーにおいて配布された資料は、ジェイ・フェニックス・リサーチ社ホームページにおいてダウンロード可能です。



第2部:ゴール・システム・コンサルティング株式会社代表取締役 村上社長

  村上社長は、TOC概略及びTOCシンキングプロセスを使った、経営ジレンマの解決法に関する講義を行いました。

 まず、TOCの概略に関する説明の段で、企業の目的として現在から将来にわたって設け続けることと定義した上で、制約条件こそが企業のスループット(利益)を増やす鍵と位置づけます。また、企業目的を阻害する制約条件(ネック工程)そ集中的に改善する手法であることを紹介。

 企業収益を決めている制約条件を絞り込み(選択)、経営資源を集中するマネジメントを行うことにより、大きな費用対効果を実現する手法です。アナロジーとして、チェーン(鎖)の強度を決めるのは、最も弱い環であることを例示。

また、TOCの5つの重点化ステップは下記の通り。

1. 制約条件を見つける
2. 制約条件を徹底活用する
3. 制約条件以外を制約条件に従わせる
4. 制約条件を強化する
5. 惰性に注意しながら繰り返す

 収益を最大に保つ為には、常に制約条件を適切に把握し管理することの重要性について触れました。制約自体には、物理制約・市場制約・方針制約の3つ。現在の経済環境のような需要が減少している状態では、物理制約よりも市場制約の方が大きく、また、需要が増加している状態では市場制約よりも物理制約に収益が依存。

 プロセス管理の一つとして、DBR(ドラム・バッファ・ロープ)の紹介、そしてその威力を実績を交えて紹介。また、TOC自体は生産改善の手法としてよく取り上げられますが、実際は、経営スキル、セールス、マーケティング、思考プロセスなど、生産・物流以外の分野でも利用されているとのこと。

 不況との闘いの中で、日本企業にとって重要なのは、ユニーク&オリジナルであり、横並び意識、他社の模倣は非常に危険。また、経営のジレンマとして、安定か成長かという恒久的な課題がありますが、ジレンマを解決する手法としてTOCシンキングプロセスを紹介。

 不確実性に対しては、不確実性減らす(分散の加法性)、不確実が発生する変化点に近づく(リードタイムの圧縮、バッファ管理)が経営には必要とのこと。

 顧客が求めるものについては、顧客も自社と同じバリューチェーン上にあることを認識しながら、バリューチェーンでの価値のプロセスを広げていくことの重要性について話されました。



第3部:弊社代表 本郷

 弊社代表は、TOCの考え方を採用業務に適用した場合についての講義を行いました。

  人材ビジネスにおいて派遣業務のカギとなるのは、生産管理と全く同じく、

1. 納期遵守→採用リードタイムの圧縮
2. 適正な人材在庫の管理→人材の在庫管理
3. 欠品の排除→マッチング確度

が重要であるとしました。


 まず、採用リードタイムの圧縮の方法ですが、ニーズ発生からの稼働時間の短縮化、採用プロセスのボトルネックに着目した採用プロセスマネジメント、ボトルネック工程の強化とフル稼働に必要なバッファ確保。パイプラインマネジメントの手法として、DBR(ドラム・バッファ・ロープ)を採用プロセスの導入について、また採用プロセスのボトルネックがどこで発生するのかを紹介しました。実際に派遣会社のコンサルティング事例データをもとに、パイプラインマネジメント及び採用活動の見える化活動がどのように数字に表れるのかを例示。

 次に、適正な人材の在庫管理方法として、派遣会社の仕入活動(募集活動)が財務諸表上では、経費扱いになっているだけで、実際はバランスシート上の乗るべき意味のあるものであるが、会計上そのようになっていないので、在庫管理が適切に出来ておらず、在庫が不良になっていくのを何もしていない会社が非常に多いことを説明。そして、優良在庫、不良在庫の見分け方、また在庫を優良在庫へと変換することの管理手法について説明。

 最後に、マッチング確度の向上手法として、営業戦略との方向あわせ、計数管理からのマッチング確度の向上について説明。

 不確実な時代、出来る限り結果が予測できない不確実な手法を減少させ、ニーズ発生から稼動までの時間管理、マッチング精度向上のためのデータベース管理等のデータを用いた戦略性の重要性について触れていました。

2010年02月24日

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